李 英范永光 王 谦 陈康朝

8月12日，在广东湛江粤西管道项目部施工现场，中原油田天然气产销厂员工王晓东开展站场运维工作。5年前，王晓东离开厂机关到外部市场发展，如今带队伍为甲方开展站场专业运维服务。

“从没有了‘铁饭碗’到重新端上‘新饭碗’，改革让每名员工都成为价值创造者。”天然气产销厂厂长廖德云说。

近两年，该厂面临“气少人多”“用工结构矛盾突出”等问题。为寻求效益发展最优解，该厂以“内部保生产、提效能，外部保市场、提效益”为主线，加强用工结构分析，优化用工配置，推动人力资源向高效岗位流动，实现价值创造最大化。从2023年至2025年8月，该厂实现用工总量减少、收入提升，人均劳效提升32.1%。

机构瘦身：刀刃向内破“三难”

体制机制改革的宗旨是要解决机构难撤、岗位难并、人员难动的“三难”问题，通过机构重塑、岗位再造、人才流动，实现企业轻装上阵、劳效提升。

该厂在前期充分调研论证基础上，按照管理、生产、保障分类下达“定员”指标，并将机构、职数等指标向外部市场、生产一线、创效单元倾斜。同时，将定员指标与基层年度经营考核指标、主要干部个人绩效相挂钩，倒逼基层超员单位主动“跳远摸高”。

高晓亚原是该厂东濮采气管理区经理，在厂里下达“三定”考核指标后，他所在管理区有一半员工要进入人力资源池或外闯市场。他主动说服身边的技术员、材料员等一同外闯市场，带动了其他干部员工主动走出“舒适圈”，走向外部市场。

近两年，该厂通过对机关部门实行横向整合、职能下移，先后压减机构14个、压减班组32个；对基层单位按照分专业、分区域方式，成立“大班组”管理模式，实现扁平化管理，站场无人值守率达53%，生产运行效率提升60%。

多元创效：人人都是“发动机”

改革的目的是引导一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动，加强管理、增加效益、提升效能。

“我们结合内外部市场变化需求，积极盘活人力资源，做到人尽其才、人人创效，让每名员工都能在市场创效中发光发热。”该厂党委书记马敬朝说。

对能走出去外闯的员工，该厂鼓励员工到外部市场挣效益；对有能力但走不开的员工，推行“阶段性外闯”或“轮值外闯”方式，让大家都“动起来”；对因身体健康等原因无法外闯的，则成立自控维保、基建维修、设备维保等内部项目组，实现“家门口”创效。

为解决外闯人员紧张问题，该厂下达年度外闯“短工时”任务指标，变“长期驻外”为“阶段性外闯”或“轮值外闯”，增加人员流动频次。从去年至今，该厂选派业务骨干30人，积极服务“短平快”项目，年创收410万元。

同时，该厂组建了储气库运维、自控维保服务、天然气检测服务等内部服务项目，实现“家门口”也能创效。2023年，该厂成立压缩机维保项目，专项培养压缩机运维人才近80人，并全程参与到普光气田1号、2号酸气增压站的建设与投运工作，助力气田主体湿气增压工程一次投产成功。

机制保障：“薪酬杠杆”撬动创效活力

绩效考核是指挥棒，最终目标是为企业创效、为发展筑基。

为激发全员经营创效活力，该厂树立“实干实绩”导向，修订完善经营绩效考核制度，通过薪酬差异化，牵引人才向基层一线流动、向外部市场流动、向高效项目流动，让能干者、实干者得实惠。

女员工李慧青原是该厂机关财务室业务人员，在单位“三定”考核中进入人力资源池。随后，因其在财务管理方面的经验符合粤西管道项目甲方急需紧缺专业人才要求，进入甲方机关从事相关财务管理业务。至此，李慧青年收入较原先增加40%。

为增强外部市场工作吸引力，该厂把外部市场项目考核绩效系数由原先的1.05调整为1.2。今年以来，该厂根据外部市场岗位艰苦程度，为外闯市场员工增设“员工出勤奖”。

截至目前，该厂拥有外部项目28个，年输出外闯市场员工774人，年创收1亿元以上，打造了油田增收创效的重要“增长极”。